Penulis: Ashhabul Kahfi Khaer

Bayangkan sebuah organisasi mahasiswa yang memiliki ketua terpilih. Namun, dalam setiap rapat, ada satu anggota yang selalu tampil paling aktif: mengusulkan ide terbanyak, paling cepat menawarkan bantuan, dan paling sering terlihat di garis depan setiap kegiatan. Apakah ia sekadar anggota yang berdedikasi? Ataukah ada sesuatu yang lebih kompleks tengah berlangsung di balik perilakunya? Fenomena ini sangat umum dijumpai di organisasi mahasiswa, namun jarang dibahas secara serius.

`Dalam psikologi organisasi, dorongan untuk tampil menonjol tanpa memegang jabatan formal dikenal dengan konsep informal power seeking dan shadow leadership (Khamas, et.al. 2024). Keduanya menggambarkan individu yang berupaya membangun pengaruh di luar struktur hierarki resmi. Fenomena ini tidak serta-merta bersifat negative sebagaimana ditunjukkan McClelland (1961) dalam teorinya tentang kebutuhan manusia, dorongan untuk berkuasa (need for power) dapat berwujud dua hal yang sangat berbeda: socialized power, yaitu keinginan memberi dampak positif bagi kelompok, atau personalized power, yaitu hasrat untuk mendominasi dan diakui secara personal. Perbedaan keduanya sering kali tidak terlihat dari luar, dan inilah yang menjadikan dinamika ini menarik sekaligus rumit untuk dianalisis.

Mengapa Manusia Ingin Memimpin?

McClelland (1961) mengidentifikasi tiga kebutuhan dasar yang mendorong perilaku manusia dalam konteks organisasi: need for achievement (kebutuhan berprestasi), need for affiliation (kebutuhan berafiliasi), dan need for power (kebutuhan berkuasa). Individu dengan dominasi need for power yang tinggi cenderung terdorong untuk memengaruhi, memimpin, dan diakui oleh lingkungannya. Namun, McClelland membedakan secara tegas antara socialized power yang diarahkan untuk memajukan kelompok dengan personalized power yang berorientasi pada pengakuan pribadi semata.

Selain itu, teori Self-Determination dari Deci dan Ryan (2013) memberikan perspektif yang saling melengkapi. Mereka membedakan antara motivasi intrinsic melakukan sesuatu karena kepuasan dan makna yang terkandung dalam aktivitas itu sendiri dengan motivasi ekstrinsik, yang digerakkan oleh penghargaan, pengakuan, atau tekanan eksternal. Dalam konteks organisasi mahasiswa, seorang anggota yang aktif bisa jadi didorong oleh keduanya secara bersamaan, dan sering kali individu tersebut sendiri tidak sepenuhnya menyadari proporsi masing-masing motivasi yang menggerakkannya.

Tiga Profil Anggota yang Ingin Bersinar

Ketika sebuah organisasi sudah memiliki ketua, fenomena anggota yang ingin tampil menonjol mengambil berbagai wajah. Berdasarkan kajian psikologi sosial dan perilaku organisasi, setidaknya ada tiga profil tipikal yang dapat diidentifikasi, dan ketiganya kemungkinan besar pernah dijumpai oleh siapa pun yang aktif dalam organisasi.

1. Pertama, si kontributor sejati.Individu ini bekerja keras bukan karena ingin terlihat, melainkan karena ia memang peduli terhadap tujuan organisasi. Motivasinya bersumber dari socialized power dan motivasi intrinsik yang kuat. Ironisnya, kontributor sejati justru sering kali tidak diakui secara proporsional, karena ia tidak memprioritaskan visibilitas dirinya. Dalam teori kepemimpinan modern, profil seperti ini mendekati konsep servant leadership yang digagas Greenleaf (2013), di mana pemimpin atau dalam hal ini, anggota yang berjiwa pemimpin mendahulukan kepentingan kelompok di atas kepentingan pribadinya.
2. Kedua, si aktor strategis. Profil ini berada di zona abu-abu. Ia tampil aktif, rajin menawarkan bantuan, dan terlihat berdedikasi namun ada pola yang konsisten: ia selalu hadir di momen-momen yang paling visible. Kipnis (1980) menamai perilaku ini sebagai influence tactics, yaitu strategi membangun pengaruh tanpa otoritas formal. Dalam dosis yang wajar, perilaku ini adalah hal yang lumrah dan bahkan adaptif. Masalah muncul ketika kalkulasi strategis ini mengalahkan kejujuran dan kolaborasi yang tulus. Dalam psikologi sosial, fenomena ini juga berkaitan dengan self-presentation theory dari Goffman (2023), yang menggambarkan bagaimana individu secara sadar mengelola kesan yang ingin ditampilkan kepada orang lain sebuah performance di atas panggung sosial.
3. Ketiga, si rival terselubung. Profil ini adalah yang paling berpotensi merusak kohesi organisasi. Individu ini secara aktif berupaya membangun loyalitas tersendiri di luar struktur resmi: menggalang opini, memposisikan diri sebagai alternatif informal bagi ketua, atau secara halus melemahkan otoritas pemimpin yang sah. Dalam kajian dark triad leadership, perilaku ini dapat berkaitan dengan dimensi narsisme kebutuhan akan kekaguman dan pengakuan yang berlebihan (Paulhus & Williams, 2002). Yang menjadikan profil ini berbahaya adalah karena ia sering terbungkus rapi dalam narasi dedikasi dan kepedulian, sehingga sulit diidentifikasi secara kasat mata.

Dilema Hati vs. Profesionalisme dalam Kepemimpinan

Di atas dinamika antar-individu tersebut, terdapat pertanyaan yang lebih mendasar: dalam memimpin maupun dalam memilih siapa yang berhak memimpin, apakah organisasi sebaiknya mengutamakan pendekatan berbasis hati empati, kedekatan relasional, dan loyalitas personal ataukah pendekatan profesional yang menekankan kompetensi, sistem, dan akuntabilitas? Goleman (2005) dalam konsep emotional intelligence berargumen bahwa kepemimpinan yang efektif justru membutuhkan keduanya: kecerdasan emosional yang tinggi bukan berarti mengorbankan profesionalisme, melainkan mengintegrasikannya. Pemimpin yang hanya mengandalkan kehangatan relasional tanpa sistem yang jelas akan menciptakan organisasi yang nyaman namun tidak produktif. Sebaliknya, pemimpin yang terlalu menekankan prosedur tanpa kepekaan emosional akan menciptakan organisasi yang efisien namun dingin dan mudah kehilangan anggotanya.

Ketegangan antara dua pendekatan ini juga tercermin dalam konsep role conflict dalam psikologi organisasi. Ketika seorang anggota yang ambisius berada dalam satu organisasi bersama seorang ketua yang sudah menjabat, sering kali terjadi konflik peran yang tidak selalu tampak ke permukaan: siapa yang seharusnya menjadi wajah organisasi? Siapa yang memiliki otoritas moral atas suatu keputusan? Ketegangan ini, jika tidak dikelola dengan baik, dapat berujung pada perpecahan internal yang melemahkan organisasi secara keseluruhan.

Ketegangan Struktural: Ketua, Anggota Ambisius, dan Perilaku Teritorial

Penting pula untuk melihat sisi ketua dalam dinamika ini. Brown (2005) mengemukakan konsep territorial behavior dalam organisasi: pemimpin, sebagai respons psikologis yang alamiah, cenderung memproteksi wilayah pengaruhnya ketika merasa terancam oleh individu lain yang berupaya memperluas jangkauan pengaruhnya sendiri. Respons ini bisa berupa kolaborasi ketua yang cerdas akan menyalurkan energi anggota yang ambisius ke dalam peran-peran strategis yang produktif atau berupa marginalisasi, yaitu secara halus mengurangi ruang gerak anggota tersebut. Pilihan respons ini sangat bergantung pada tingkat kematangan emosional dan rasa aman psikologis (psychological safety) yang dimiliki sang ketua.

Dalam kerangka yang lebih luas, konsep distributed leadership menawarkan jalan keluar yang konstruktif. Berbeda dengan model kepemimpinan terpusat yang menempatkan otoritas pada satu individu, distributed leadership memandang kepemimpinan sebagai tanggung jawab kolektif yang tersebar di seluruh anggota organisasi (Spillane, 2005). Dalam model ini, anggota yang ingin bersinar tidak harus dipandang sebagai ancaman melainkan sebagai aset yang perlu dikelola dan diarahkan secara bijak. Organisasi yang sehat justru dibangun oleh banyak individu yang bersinar di bidangnya masing-masing, bukan oleh satu orang yang mendominasi seluruh cahaya.

Kesimpulan:

Dinamika antara anggota yang ingin bersinar dan ketua yang menjabat adalah salah satu realitas paling manusiawi dalam kehidupan berorganisasi, namun juga salah satu yang paling jarang dibicarakan secara jujur. Dorongan untuk diakui, untuk memengaruhi, dan untuk tampil menonjol adalah bagian dari kodrat psikologis manusia sebagaimana ditunjukkan oleh McClelland, Deci dan Ryan, serta Goffman. Yang membedakan apakah dorongan itu bersifat konstruktif atau destruktif adalah kejujuran individu terhadap motivasinya sendiri.

Sebelum seseorang mengambil langkah untuk bersinar lebih terang di dalam sebuah organisasi, ada tiga pertanyaan reflektif yang sebaiknya dijawab dengan jujur: Pertama, apakah dorongan saya untuk tampil menonjol berasal dari keinginan tulus untuk memajukan organisasi, ataukah terutama dari kebutuhan untuk diakui secara personal? Kedua, apakah saya membangun pengaruh dengan cara yang memperkuat bukan melemahkan otoritas ketua yang sah? Ketiga, apakah saya bersedia untuk tetap bersinar di tempat yang tidak selalu terlihat, ketika organisasi membutuhkannya di sana?

Pada akhirnya, organisasi yang kuat bukan dibangun oleh satu matahari yang mendominasi langit, melainkan oleh konstelasi bintang-bintang yang saling menerangi satu sama lain. Ketika setiap anggota mampu mengelola ambisinya dengan kematangan dan kejujuran, dan ketika seorang ketua mampu melihat potensi di balik setiap anggota yang bersemangat, maka organisasi tidak hanya akan bertahan melainkan akan benar-benar bersinar.

Daftar Pustaka:

1. Brown, G., Lawrence, T. B., & Robinson, S. L. (2005). Territoriality in organizations. Academy of Management Review, 30(3), 577-594.
2. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2013). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum Press.
3. Goffman, E. (2023). The presentation of self in everyday life. In Social theory re-wired (pp. 450-459). Routledge.
4. Goleman, D. (2005). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam.
5. Greenleaf, R. K. (2013). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist press.
6. Khamas, H. A., Dalvi, M. R., Abbas, Z. M., & Sadeghi, M. (2024). Designing a Shadow Leadership Model in Iraq’s Ministry of Water Resources. Digital Transformation and Administration Innovation, 2(2), 12-21.
7. Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one’s way. Journal of applied psychology, 65(4), 440.
8. McClelland, D. C. (1961). The achieving society. Van Nostrand.
9. Nugroho, E. (26 Juni 2024). Leadership Shadow (Bayang-bayang Pemimpin). (Online: https://theavalonconsulting.com/eksekutif101/leadership-shadow-bayang-bayang-pemimpin/ ). Diakses pada 30 April 2026.
10. Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556-563.
11. Spillane, J. P. (2005). Distributed leadership. Jossey-Bass.